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谁宠坏了谁

[15-02-02]

领导者的行为展现,尤其是和一群部属相处已久的领导者的行为展现,多多少少都会与跟随者长期的反应和应对有关系,而这些展现出来的行为也可以解释为领导力的外在表现。

在一次对某企业重要中层主管的访谈中,受访者叙述了他对上司行事作风很不适应的感受。他说他的上司行事风格比较随性,往往突然临时起意就要部属执行,也不听其他人的想法和感受,弄得部属手忙脚乱!还有几次部属很早就提醒那位上司需要就某项议题开会讨论,但上司没有理会,也没有解释原因,直到迫在眉睫的时候,又提出与以往处理类似项目不同的想法,弄得部属措手不及,每次碰到这种场景的时候,他都好像走在悬崖边上,很没有安全感。笔者问他:“你的上司清楚你或者你们的这种感受吗?”受访者沉默了片刻,然后摇着头,眼神迷离地低声沉吟:“可能我们把他宠坏了!”笔者很能感受到受访者当时的心情,无奈中掺杂了无力感。受访者做出这样的表达并不常见,原因很简单,通常部属不敢作出如此评价,或者部属认为无条件接受上司的行事作风是应该的,而更主要的原因可能是部属无法作出如此深刻的觉察。

“宠”这个字多半被运用在上对下、强对弱的关系中,比方说君王对臣子、上司对部属、父母对子女,所以我们通常会听到的是上司宠坏了部属,却很少听到有人说部属宠坏了上司,仿佛领导者的行为展现都是主动形成的,实则不尽然。领导者的行为展现——尤其是在和一群部属相处已久的领导者的行为展现,多多少少都会与跟随者长期的反应和应对有关系,而这些展现出来的行为也可以解释为领导力的外在表现。根据领导学领域的知名学者、美国密西根大学教授彼得·G·诺思豪斯博士对领导力所下的定义——领导力是由一个人来影响一群个体达成共同目标的过程中,我们可以知道领导力是一个过程,是一段旅程,在这段时间之旅中,领导者会有许多行为展现出来,这些行为会不断获得跟随者的反馈,而这些反馈是检验领导者领导力是高是低、是有效还是无效、甚至是否存在的客观证据。这些反馈也会对领导者的行为、态度、信念、价值观产生影响,关键只在于影响的强弱。如果影响强度相对较弱,那么领导者不会被改变,反之,则领导者有可能调整他的想法和行为。所以说本文开头提到的“我们把他宠坏了”就可以表示领导者在这方面的行为习惯并没有被部属的反馈所动摇,也或者部属根本没有做出足够的有效反馈。

如果我们对这个“宠”字做深一层的探究,在这个“宠”字背后,实际上是跟随者对自己的态度进行了美化!说白了“宠”其实是跟随者的“讨好”。“宠”的动机多半来自于“特殊关爱”,而讨好的动机可能是害怕、逃避、躲藏和私欲。跟随者不愿意对领导者某些令自己难于接受的行为表现出强烈的反对和异议,若不是出于对领导者无条件的“喜爱”和“崇拜”,而是由于害怕领导者的威权、不习惯或者没有勇气说出自己的想法、自己没有主观意见、希望获得领导者的好印象而谋取个人职场利益等原因,都可以算是“讨好”的范围,如果从“权力结构”的角度来解释,跟随者若不是因为折服于领导者的“个人权力”,而是屈服于其“职位权力”的话,都与“宠”无关,而是“讨好”。但不论以上哪个原因,都不会是健康团队和高效组织所乐于见到的。在现实中这些情况经常存在于团队或组织当中。如果跟随者们只是在一些不重要的情境中有如此表现也就罢了,如果养成了一种习惯,甚至是形成了一种文化,对于领导者的任何行为和意见观点都一味地讨好,那么对于组织的学习成长、创新和突破、避险,严重时甚至对于组织的存续都将带来负面的影响。

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